Worstelen met zelfsturing en hiërarchie

Voor succesvolle zelfsturing is het overhevelen van werkzaamheden en verantwoordelijkheden naar teams toe essentieel. Het resulteert in slagvaardige, efficiënte organisaties met minder hiërarchie en meer tevreden cliënten. Tot zover de intentie, nu naar de praktijk…

Voor succesvolle zelfsturing is het overhevelen van leidinggevende werkzaamheden en verantwoordelijkheden naar teams toe essentieel. Met deze verschuiving van verantwoordelijkheid beogen organisaties slagvaardiger, efficiënter en minder hiërarchisch te worden en (meer) tevreden cliënten te krijgen. Tot zover de intentie, nu naar de praktijk.

 

Fragmentatie

Want daar zie ik nogal eens gaten vallen in de transitie van verantwoordelijkheden van de top naar het middenmanagement en de teams. Teams hebben vaak maar beperkte invloed op de kaders waarbinnen het werk gedaan moet worden zoals bijvoorbeeld de systematiek van werven, beoordelen en belonen, de besluitvorming, de beleidsprioriteiten en de inzet van systemen en technologie. Naast de positieve kanten van zelfsturing zie ik ook de fragmentatie toenemen, waarbij het uitvoeren, inrichten, monitoren en richting geven meer los van elkaar komen te staan. Dat roept de vraag op wie er nog verantwoording neemt voor de samenhang en verbinding.

 

Bijvoorbeeld

Twee voorbeelden uit de praktijk: In een zorgorganisatie werkt een teammanager die vier teams onder zijn hoede heeft. Hij loopt tegen een langlopend conflict aan in één van zijn teams. Hij wil graag ingrijpen en zoekt hierover contact met een lid van het managementteam, dat formeel niet langer gaat over de uitvoering. De middenmanager krijgt nul op het rekest en mag niet ingrijpen om de twee ruziezoekers te verwijderen uit het team.

Het tweede voorbeeld betreft een ‘autonome’ basisschool die een nieuw onderwijsconcept op zijn locatie wil invoeren. De directie van de school krijgt van het schoolbestuur van andere locaties boventallige leerkrachten toegewezen die niet passen in het nieuwe concept. Het nieuwe concept kan daardoor niet landen en de basisschool blijft hangen tussen het oude en het nieuwe.

 

Illusie

Je ziet in beide voorbeelden dat de zelfsturing beperkt wordt door de onzichtbare grenzen in de organisatie die pas zichtbaar worden bij beslissingen en praktische problemen. Op die momenten wordt de werkelijke zelfsturing bepaald en ook wie uiteindelijk wat beslist. Dan blijkt de praktijk van zelfsturing een continu terrein van onderhandeling te zjn waarin de oude hiërarchie nog steeds een rol speelt en waarin wordt bepaald wie uiteindelijk wat te zegen heeft. Het is dan ook een waanbeeld om te denken dat met zelfsturing de hiërarchie verdwijnt. Dat is echt een illusie.

 

Paradox in de praktijk

De paradox die bij zelfsturing goed zichtbaar wordt is een toegenomen autonomie van teams maar ook een afgenomen vrijheid om zaken zelf te regelen. De toename van zowel autonomie als de beperking in vrijheid levert in de praktijk lastige dilemma’s op. Je kunt aan het oplossen van de dilemma’s zien hoe er met de paradox wordt omgegaan. Wie pakt bijvoorbeeld als eerste de verantwoordelijkheid bij handelingsverlegenheid over de problemen in ‘niemandsland’? Juist daar is de hiërarchie functioneel door degenenen die in staat zijn op het ‘geheel’ te acteren verantwoordelijkheid te laten nemen voor het herstellen van verbinding. Maar dat gebeurt vaak niet, omdat het management niet meer weet wat er in de teams speelt en huiverig is om in het gat te springen. Bovendien, het heeft de verantwoordelijkheid toch juist overgedragen?

 

Wie is er verantwoordelijk?

Er vallen op deze manier gaten die soms ernstige consequenties hebben voor medewerkers en / of cliënten. Initiatiefnemers – meestal de managers aan de top – dienen hier hun verantwoordelijkheid te nemen. Want ook al ligt de verantwoordelijkheid voor realisatie in het spreekwoordelijke ‘midden’, het negeren van die consequenties wordt uiteindelijk alleen hen aangerekend.

 

Share on facebook
Facebook
Share on google
Google+
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on pinterest
Pinterest
Het waarderend werkboek

Het nieuwe waarderend werkboek komt er aan

Met trots kunnen we je melden dat in het najaar het waarderend werkboek in een volledige ‘nieuwe jas’ verschijnt. Het werkboek bestaat nu alweer bijna 10 jaar en is uitgegroeid tot eenå standaardwerk voor het toepassen van appreciative inquiry in de praktijk. Het wordt niet alleen door veranderaars, coaches, adviseurs, opleiders en managers gebruikt, ook in opleidingen is het boek niet meer weg te denken. Het boek, uitgebracht in 2011 door Gelling Publishing, is op managementboek.nl een echte ‘evergreen’ met maar liefst 225 dagen in de top 100 en een 40e plaats als toppositie.

Read More »

Intervisie en coaching

Er zijn tal van manieren om in een organisatie te zorgen voor verbetering. Het inschakelen van externe kennis is daarbij een beproefde methode. Dit kan

Read More »
moreel leiderschap

Wat is moreel leiderschap?

Moreel leiderschap is een van de meest ongrijpbare aspecten van leidinggeven. Het is niet zo dat je moreel leiderschap niet kunt aanleren. Het is wel

Read More »

Online introductiecursus Appreciative Inquiry​

  • Mei of Juni
  • Online

Deze introductiecursus wordt nu voor het eerst online gegeven - meld je nu aan voor deze primeur!